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Fallbsp.1: Die italienische Controllerin
Die Klientin im Gespräch mit einem Schweizer Kollegen nach einem „Critical Incident“ mit einem deutschen Controller:
| Controllerin: |
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Die Deutschen haben doch alle keine Manieren. Was bilden die sich eigentlich ein, wer sie sind. „Ihre Zahlen sind falsch!“ Diese bescheuerten Besserwisser! |
| Kollege: |
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Verraten Sie mir, um welche Zahlen es geht? |
| Controllerin: |
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Welche Zahlen... welche Zahlen? Es geht um meine Zahlen! |
| Kollege: |
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Hmm, wie kam es eigentlich dazu, wenn ich fragen darf? |
| Controllerin: |
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Also, ich schicke also wie üblich meine Halbjahresbilanz nach Berlin und erhalte nach ein paar Tagen diese unverschämte Mail... (kämpft mit den Tränen) |
| Kollege: |
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Was stand in der Mail? |
| Controllerin |
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(schluckt): ...dass meine Zahlen falsch sind. Dieser Typ hat einfach nur geschrieben „Ihre Zahlen sind falsch“. Ohne warum und wieso. Und meine Zahlen sind nicht falsch!!! Und wenn er das schon glaubt, warum ruft er mich nicht an? Warum spricht er nicht mit mir persönlich? Warum schreibt er diese verdammte Mail. Der wird schon sehen, was er davon hat! Ausserdem kann ich ihm beweisen, dass ich Recht habe. |
| Kollege: |
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Wenn Sie ihm das beweisen, könnte es sogar sein, dass er sich bei Ihnen entschuldigt. |
| Controllerin: |
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Glauben Sie, dass sich ein Deutscher entschuldigt? |
| Kollege: |
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Jedenfalls eher als ein Italiener. |
Situation. Eine italienische Controllerin schickt die Halbjahreszahlen der italienischen Tochtergesellschaft an ihren Kollegen in der deutschen Muttergesellschaft für die Bilanz des Konzerns. Ein paar Tage später erhält sie eine E-Mail von dem deutschen Kollegen, in deutscher Sprache verfasst: “Ihre Zahlen sind falsch. Bitte prüfen Sie das nochmal nach.” Die italienische Controllerin ist ausser sich und sehr verärgert. Erstens sind ihre Zahlen nicht falsch und zweitens wirkt die Nachricht sehr unhöflich auf sie. Sie fühlt sich in ihrer Ehre verletzt. Sie blockiert und sagt: “Ich will nicht mehr mit ihm arbeiten.”
Aufgabe des Coachs. Hier ist es Aufgabe des Coachs, die italienische Controllerin, erklärend zu unterstützen, um weitere Blockaden zu verhindern und die Effektivität der Zusammenarbeit wiederherzustellen. Angelehnt an den Prozess interkultureller Handlungskompetenz kann die Situation wie folgend analysiert werden:
Die Klientin erlebt eine emotionale Betroffenheit. Verwunderung und sogar Ärger und Frustration beherrschen die Gefühle der italienischen Controllerin. Sie kann zwar ihren italienischen Kollegen die Situation berichten, mit ihrer Verarbeitung jedoch, ist sie allein gelassen. Das deutsche Verhalten wird unverständlich bleiben und negative Stereotypen von Arroganz und Dominanz bestätigen. In diesen Momenten setzt interkulturelles Coaching ein, damit die Klientin die aufgestauten Gefühle, die die Arbeitsmotivation und die Zusammenarbeit mit deutschen Kollegen der Muttergesellschaft negativ beeinflussen, verarbeiten kann.
Fallbsp.2: Verhandlung einer deutschen Delegation in Süd-Italien
Telefonat zwischen zwei Deutschen über italienische Geschäftspartner:
| Günter: |
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Hallo Ralf, hier Günter. |
| Ralf: |
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Hallo Günter. Wie geht’s euch Italien-Urlauber da unten? Kommt ihr voran? |
| Günter: |
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Ha, ha. Urlauber! Ja, ja, wir machen nichts als Urlaub. Fressen, saufen, quatschen. |
| Ralf: |
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Ihr Glücklichen! |
| Günter: |
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Mamma mia, ich meine das ernst. Todernst. Wir tun wirklich nichts anderes als fressen, saufen und quatschen.
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| Ralf: |
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Und die Verträge? |
| Günter: |
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Ertrinken im Chianti. Wir verplempern unsere Zeit mit Pasta und Palaver. Jetzt sind wir alle sechs schon vier Tage hier, es sind alle dabei. Wir kennen inzwischen alle Ristorantis der Stadt, haben Berge von Pasta verschlungen, Wagenladungen voll Scampis vertilgt aber die Verträge sind immer noch nicht unterschrieben. |
| Ralf: |
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Aber die Verträge sind doch unterschriftsreif? Wo liegt das Problem? |
| Günter: |
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Das Problem liegt mir buchstäblich im Bauch. Und inzwischen auch rund um den Bauch. Ich hab bereits drei Kilo zugelegt. Den anderen von uns geht’s genau so. Die sind alle fix und foxi. |
| Ralf: |
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Und warum unterschreiben die Italiener nicht? |
| Günter: |
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Wenn ich das wüsste! Sie wollen gar nichts hören von den Verträgen. Sie kommen ins Hotel, stets elegant mit ihren grauen Hosen und beigen Schuhen. Warten auf uns in der Lobby und schleppen uns zum nächsten Fressgelage. Dabei hauen sie einem auf die Schulter, rufen „amico“, lachen und sind so charmant, dass man ihnen nicht widersprechen kann. |
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Situation. Bei der Verhandlung einer deutschen Delegation in Süd-Italien verschoben die Italiener den Vertragsabschluß immer wieder auf den nächsten Tag, obwohl aus deutscher Sicht alle wesentlichen Punkte geklärt schienen. An dieser Stelle prallen die Kulturen der Deutschen und der Italiener aufeinander, da sich die deutsche Sachorientierung mit der Beziehungsorientierung in Italien konfrontiert sieht, die sich wie folgt charakterisieren läßt.
Kulturstandard Beziehungsorientierung
Beziehungsaufbau und persönliche Kontaktaufnahme zur Herstellung eines höheren Maßes an Vertrauen, zum Abbau der generellen Vorsicht im Umgang mit unbekannten Personen und zur Schaffung von Verbindlichkeit.
Unmöglichkeit einer längerfristigen und gleichgestellten Zusammenarbeit ohne persönliche Kontaktaufnahme und gegenseitiges Kennenlernen
Bei den Deutschen entstanden Ungeduld und Zweifel an der Glaubwürdigkeit der Geschäftspartner mit der Tendenz Druck zu machen und auf zügigen Abschluß zu drängen. Der Vertrag kam schließlich zustande, aus deutscher Sicht nach unnötig langer Verhandlungszeit. Erst im Verlauf der Geschäftsabwicklung wurde den Deutschen klar, daß für die Italiener die Etablierung der Beziehungsebene unerläßlich für den Vertragsabschluß war. Die Vertragstreue, die aus deutscher Sicht mit den Unterschriften bindend war, sahen die südeuropäischen Partner erst dann als tragfähig an, wenn sie die deutschen Partner genügend kennengelernt hatten. (Clement/Clement 1999)
Störung als Information. Die Kunst besteht nun nach Clement darin, eine solche Störung als Information zu sehen, sie sich sozusagen zum Freund zu machen, statt sie bloß als Mangel oder Defizit wahrzunehmen und möglichst schnell abschaffen zu wollen.
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